完成轉(zhuǎn)企改制的中國人力資源和社會保障出版集團以整合和發(fā)展為目標(biāo),，在變革中破除弊端,，建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度，激發(fā)隊伍斗志,，提升整體實力,。

　　轉(zhuǎn)制后“人”的管理問題

　　轉(zhuǎn)制后，出版單位在人力資源管理方面主要存在3方面的問題,。

　　崗位設(shè)置：評聘分離與“玻璃天花板”,。轉(zhuǎn)制后出版企業(yè)的崗位體系設(shè)置大多數(shù)還局限在事業(yè)單位的框架中，這主要體現(xiàn)為3個矛盾,。第一,，存在崗位設(shè)置比例和出版行業(yè)要求不符的矛盾。目前的崗位多按照事業(yè)單位的比例設(shè)置,，高級,、中級、初級比例為3:5:2,。然而,，根據(jù)出版行業(yè)的特殊性，責(zé)任編輯應(yīng)該全部具有中級及以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格,。第二,，存在評聘分離的矛盾。編輯,、副編審,、編審等專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格已經(jīng)可以通過社會化考評取得，而出版單位內(nèi)崗位的設(shè)置比例仍然沿襲事業(yè)單位規(guī)定,，在一定程度上打擊了員工的積極性,。第三，存在重管理,、輕技術(shù)的矛盾,，專業(yè)人員的上升通道實際上遭遇了“玻璃天花板”。
　　職務(wù)晉升：“小集團”與組織整合,。在新組建的出版集團中,，原隸屬于不同出版單位的人員合并在一起，往往會面臨企業(yè)文化整合和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)融合的問題,。員工間的“小集團”仍存在,，導(dǎo)致晉升的機會在組織成員目前所在的部門之間均等,，但是在組織成員原來隸屬的各個部門之間呈現(xiàn)顯著不均等的趨勢。由于組織中的稀缺資源在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中傳遞,，實際上造成了員工之間的機會不平等,，這使得一些優(yōu)秀的候選人被排除在晉升的機會之外�,？梢�,，由于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的存在，如果沒有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),，職務(wù)晉升實際上很難避免不平等競爭,，組織之間也很難實現(xiàn)有效整合。
　　薪酬確定：“密薪制”與行業(yè)指導(dǎo)線,。在薪酬確定方面,，出版企業(yè)也遇到了問題。在薪酬總體規(guī)模的確定方面,，出版單位原來是按照事業(yè)單位的管理,，由上級主管部門來核定工資總額。轉(zhuǎn)制之后,，出版企業(yè)在薪酬確定方面依然缺乏行業(yè)統(tǒng)一的工資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn),，行業(yè)內(nèi)普遍實行“密薪制”也使得出版業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)很難被找到,。

　　以“崗位”為基點的解決之道

　　為了解決以上問題,，集團組織外部調(diào)研，以崗位管理為專題進行研究,，并將調(diào)研的結(jié)果進一步應(yīng)用于管理革新中,。

　　確定人才需求總量。企業(yè)的快速發(fā)展需要大量人才,，而如何進行人才總量設(shè)置一直是人力資源管理工作中的一個難點,。結(jié)合調(diào)研結(jié)果和行業(yè)特點分析，集團探索出一套確定人員總量的定量方法,。

　　1.三因素定編分析

　　對于出版企業(yè)未來人才數(shù)量需求,，可以通過3個因素統(tǒng)籌考慮。一是參考多年的人均碼洋這一歷史數(shù)據(jù),，二是碼洋增長的百分比假設(shè)及收入預(yù)測,，三是企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式是否有重大變革�,；�于以��3點推算出集團下一年度總體人數(shù)需求,，再逐步分解到每一個最小的經(jīng)營單位。

　　2.人均碼洋任務(wù)量預(yù)測營銷崗位人數(shù)

　　以確定營銷部門人數(shù)為例加以說明,。使用歷年的生產(chǎn)經(jīng)營資料,，我們可以提取這樣幾個數(shù)據(jù)：營銷部門全年銷售碼洋,、營銷部門人數(shù)。例如,，可以提取2007~2012年的銷售碼洋和人數(shù),。將這5年間的銷售碼洋和人數(shù)進行平均，得出人均年銷售碼洋,。用企業(yè)年銷售總碼洋除以營銷部門人均年銷售碼洋,，就可以得出營銷部門2007~2012年所需的理論人數(shù)。

　　構(gòu)建“雙通道”崗位體系,。為了有效激勵處于所有層級的員工,，出版企業(yè)應(yīng)建立起管理和專業(yè)技術(shù)“雙通道”崗位體系。

　　1.打造“雙通道”體系

　　要有效地激勵員工,，既要用宏偉的目標(biāo)吸引人,，也要有能夠達到目標(biāo)的合理手段。對于不同專長的員工,，企業(yè)應(yīng)為他們提供兩種晉升渠道,。一是專業(yè)技術(shù)人員通道，從初級做起,，經(jīng)過中,、高級后，達到專家級別,。二是管理人員通道,，從初級做起，經(jīng)過管理崗位的基層和中層后,，做到高級管理層,。這套體系的關(guān)鍵在于專家級的技術(shù)人員和高級管理人員應(yīng)能獲得相近的待遇和地位，以此破解專業(yè)技術(shù)人員晉升的“玻璃天花板”,。

　　2.實行雙向選擇,，激活沉淀層

　　運用“雙通道”體系，首先要明確各崗位的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),，最終要通過競爭上崗和雙向選擇,，實現(xiàn)人員的崗位變動和職務(wù)匹配。

　　在集團中,，中層干部和首席,、高級崗位人員通過競聘產(chǎn)生，中級,、初級崗位通過雙向選擇進行匹配,。人員在組織內(nèi)部流動，不適合崗位要求的人員要下沉到輔助性崗位,，一個聘期之后,，再次參加雙向選擇,。輔助崗位的設(shè)立，使得一些原本工作懈怠的員工也意識到競爭的激烈,，此舉能夠激活沉淀層,。同時，集團設(shè)立提前離崗制度,，臨近退休年齡5年內(nèi)的員工可以自愿選擇提前離崗,，為由于身體等原因確實不適合工作的員工提供出口。

　　設(shè)置基于崗位的薪酬體系,。崗位管理的最后一步是薪酬與崗位相掛鉤,。

　　1.三元工資制，薪酬與崗位掛鉤

　　集團薪酬由三大部分組成,，即基礎(chǔ)工資+崗位績效+獎金,。其中，獎金主要根據(jù)員工在集團的行政職務(wù),、工作年限,、部門任務(wù)完成情況和集團整體效益確定。崗位績效部分根據(jù)所聘任的崗位職務(wù)和部門任務(wù)完成情況確定,。實行崗位管理必須強化考核,，否則動態(tài)管理無法實施。集團實行月度考核和年終考核相補充的辦法,，同時給予部門主任二次分配的權(quán)利,。部門主任可以在集團核定的部門整體薪酬水平的范圍內(nèi)進行分配，實行人員獎懲,，這使整個體系更具有靈活性,。

　　2.能上能下,，給予一定過渡期

　　要實現(xiàn)按新聘崗位定薪酬,，“能下”是關(guān)鍵。在這方面,，集團給予一個聘期（兩年）的過渡期,。由于真正與收入掛鉤，尚未取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的員工都積極參加了相應(yīng)考試,，在雙向選擇中落聘的員工也都激發(fā)了斗志,，積極實現(xiàn)績效改進。經(jīng)過一個聘期后還是未能取得相應(yīng)資格的人員,，在本次調(diào)整中待遇降低也獲得了大家的認同,。